โฟล์คสวาเกนกับการปรับสมดุลเชิงกลยุทธ์: รับมือการแข่งขันด้วยการปรับโครงสร้างต้นทุนและการดำเนินงาน

การลดต้นทุน

การที่คณะกรรมการของ Volkswagen อนุมัติ "แผนลดต้นทุนครั้งใหญ่" เมื่อเร็วๆ นี้ ตอกย้ำถึงการเคลื่อนไหวที่เด็ดขาดเพื่อเสริมสร้างความยืดหยุ่นทางการเงินท่ามกลางสภาวะตลาดที่ท้าทาย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง "การแข่งขันด้านต้นทุนต่ำในจีนและภาษีนำเข้าของสหรัฐฯ" ความคิดริเริ่มนี้มุ่งเป้าไปที่โครงสร้างต้นทุนหลักขององค์กรโดยตรง ปัจจัยสำคัญที่โดดเด่นและสามารถวัดผลได้คือแผนการลด "พนักงานลงอีก 50,000 ตำแหน่ง" การเคลื่อนไหวนี้จะนำไปสู่การลดค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรลงอย่างมาก ซึ่งรวมถึงเงินเดือน สวัสดิการ และค่าใช้จ่ายทางอ้อมที่เกี่ยวข้อง การปรับโครงสร้างกำลังคนขนาดใหญ่เช่นนี้สามารถลดต้นทุนการดำเนินงานลงได้อย่างมาก ซึ่งช่วยเพิ่มความสามารถในการทำกำไรของบริษัทต่อหน่วยที่ขายได้หรือต่อรถยนต์ที่ผลิตได้

นอกเหนือจากค่าแรงโดยตรง การตัดสินใจ "ยุติการผลิตที่โรงงาน 4 แห่ง" แสดงถึงปัจจัยสำคัญในการลดต้นทุนอีกประการหนึ่ง การดำเนินงานโรงงานผลิตหลายแห่งก่อให้เกิดต้นทุนคงที่จำนวนมาก ซึ่งรวมถึงภาษีทรัพย์สิน ค่าสาธารณูปโภค ค่าบำรุงรักษา และค่าใช้จ่ายในการบริหารจัดการสำหรับแต่ละแห่ง ด้วยการรวมการผลิตเข้าสู่โรงงานที่น้อยลง ซึ่งอาจมีขนาดใหญ่ขึ้นหรือทันสมัยขึ้น Volkswagen สามารถกำจัดต้นทุนคงที่ที่ซ้ำซ้อนเหล่านี้ได้ การรวมกิจการเชิงกลยุทธ์นี้ช่วยให้การจัดสรรเงินทุนและทรัพยากรมีประสิทธิภาพมากขึ้น ลดฐานต้นทุนโดยรวม นอกจากนี้ การปิดโรงงานมักเกี่ยวข้องกับค่าชดเชยพนักงานแบบครั้งเดียวและการตัดจำหน่ายสินทรัพย์ แต่การประหยัดในระยะยาวจากการลดขนาดการดำเนินงานและโลจิสติกส์ที่คล่องตัวขึ้นคาดว่าจะให้ผลประโยชน์ทางการเงินที่สำคัญ การดำเนินการเหล่านี้มีเป้าหมายร่วมกันเพื่อปรับปรุงสถานะการแข่งขันของ Volkswagen โดยทำให้สามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์ในราคาที่แข่งขันได้มากขึ้น หรือเพื่อรักษาระดับกำไรในตลาดที่อ่อนไหวต่อราคา ผลกระทบในทันทีคือการลดค่าใช้จ่ายโดยรวมของบริษัท ซึ่งมีส่วนโดยตรงในการปรับปรุงผลกำไร

ประสิทธิภาพการดำเนินงาน

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่จะ "ยุติการผลิตที่โรงงาน 4 แห่ง" เป็นปัจจัยสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานของ Volkswagen ด้วยการรวมกิจกรรมการผลิตจากสี่สถานที่ที่แตกต่างกันเข้าสู่โรงงานที่น้อยลง ซึ่งอาจมีความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีมากขึ้นหรือตั้งอยู่ในทำเลที่ตั้งเชิงกลยุทธ์ บริษัทสามารถบรรลุการประหยัดจากขนาดและขอบเขตได้อย่างมาก การรวมกิจการนี้ช่วยให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพสายการผลิต ซึ่งอาจนำไปสู่ผลผลิตที่สูงขึ้น ลดของเสีย และปรับปรุงการควบคุมคุณภาพภายในศูนย์ปฏิบัติการที่เหลืออยู่ แทนที่จะกระจายทรัพยากรไปยังหลายๆ แห่งที่อาจมีการใช้งานไม่เต็มที่ Volkswagen สามารถมุ่งเน้นการลงทุนในการทำงานอัตโนมัติ การปรับปรุงกระบวนการ และแรงงานที่มีทักษะในโรงงานที่มีประสิทธิภาพสูงจำนวนน้อยลง

นอกจากนี้ การลดจำนวนสถานที่ผลิตสามารถทำให้ห่วงโซ่อุปทานและเครือข่ายโลจิสติกส์ทั้งหมดง่ายขึ้น การจัดการวัสดุขาเข้าและสินค้าสำเร็จรูปขาออกสำหรับโรงงานที่มีขนาดใหญ่ขึ้นและน้อยลง สามารถนำไปสู่เส้นทางการขนส่งที่คล่องตัวขึ้น ลดต้นทุนการเก็บรักษาสินค้าคงคลัง และการประสานงานโดยรวมที่ดีขึ้น สิ่งนี้สามารถแปลไปสู่รอบการผลิตที่เร็วขึ้นและการตอบสนองต่อความต้องการของตลาดที่ดีขึ้น ในเครือข่ายที่รวมและปรับให้เหมาะสมเช่นนี้ หอควบคุมการมองเห็นการขนส่ง (MGS) จะกลายเป็นสิ่งที่มีค่าอย่างยิ่ง สิ่งเหล่านี้ให้ข้อมูลเชิงลึกแบบเรียลไทม์เกี่ยวกับการเคลื่อนย้ายสินค้า ทำให้สามารถจัดการการหยุดชะงักที่อาจเกิดขึ้นได้อย่างเชิงรุก ปรับเส้นทางให้เหมาะสม และรับประกันการส่งมอบตรงเวลาไปยังศูนย์การผลิตที่คล่องตัว การมองเห็นที่เพิ่มขึ้นนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการเพิ่มประสิทธิภาพที่ได้รับจากการรวมโรงงานและการรักษาความได้เปรียบในการแข่งขัน การกำจัดฟังก์ชันการบริหารที่ซ้ำซ้อนและชั้นการจัดการที่เกี่ยวข้องกับการบำรุงรักษาโรงงานผลิตสี่แห่งที่แยกจากกัน จะมีส่วนช่วยให้โครงสร้างการดำเนินงานมีความกระชับและคล่องตัวมากขึ้น การมุ่งเน้นประสิทธิภาพนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการรับมือกับแรงกดดันจาก "การแข่งขันด้านต้นทุนต่ำ" โดยการทำให้มั่นใจว่ากระบวนการผลิตของ Volkswagen มีประสิทธิภาพด้านต้นทุนและประสิทธิผลมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ซึ่งท้ายที่สุดจะสนับสนุนอัตรากำไรที่ดีขึ้นและการนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันได้มากขึ้น

ผลิตภาพขององค์กร

แผนการลด "พนักงานลงอีก 50,000 ตำแหน่ง" เป็นแนวทางโดยตรง แม้จะมีความท้าทาย เพื่อเพิ่มผลิตภาพขององค์กรภายใน Volkswagen แม้ว่าการลดกำลังคนจำนวนมากเช่นนี้จะมีผลกระทบโดยตรงต่อการประหยัดต้นทุน แต่เจตนาเชิงกลยุทธ์ที่ซ่อนอยู่มักจะรวมถึงการผลักดันเพื่อปรับปรุงผลผลิตต่อพนักงานที่เหลืออยู่ สิ่งนี้สามารถทำได้ผ่านกลไกหลายประการ ประการแรก มันบังคับให้มีการประเมินกระบวนการและบทบาทใหม่ ระบุความซ้ำซ้อนและโอกาสในการทำงานอัตโนมัติหรือขั้นตอนการทำงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น กำลังคนที่เหลืออาจได้รับมอบหมายให้ทำกิจกรรมที่มีมูลค่าเพิ่มสูงขึ้น โดยได้รับการสนับสนุนจากเทคโนโลยีที่ดีขึ้นหรือขั้นตอนที่คล่องตัวขึ้น ซึ่งนำไปสู่การใช้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิผลมากขึ้น

ประการที่สอง องค์กรที่กระชับมักจะมีความคล่องตัวมากกว่า ด้วยชั้นการจัดการที่น้อยลงและกำลังคนที่มุ่งเน้นมากขึ้น กระบวนการตัดสินใจสามารถเร่งตัวขึ้น และช่องทางการสื่อสารสามารถตรงไปตรงมามากขึ้น สิ่งนี้สามารถนำไปสู่รอบนวัตกรรมที่เร็วขึ้นและการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดที่รวดเร็วขึ้น ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญเมื่อเผชิญกับ "การแข่งขันด้านต้นทุนต่ำ" ที่รุนแรง เหตุผลเชิงกลยุทธ์คือเพื่อให้แน่ใจว่าทุกบทบาทภายในองค์กรมีส่วนช่วยอย่างเหมาะสมต่อวัตถุประสงค์ของบริษัท แม้ว่าผลกระทบในทันทีคือการลดจำนวนพนักงานทั้งหมด แต่เป้าหมายระยะยาวคือการสร้างโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิผล มีประสิทธิภาพ และแข่งขันได้มากขึ้น ซึ่งสามารถรับมือกับความท้าทายของตลาดโลกได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมถึงความท้าทายที่เกิดจาก "ภาษีนำเข้าของสหรัฐฯ" และคู่แข่งที่แข็งแกร่ง การเคลื่อนไหวนี้ไม่ได้เป็นเพียงแค่การลดต้นทุน แต่เป็นการปรับเปลี่ยนองค์กรใหม่โดยพื้นฐานเพื่อให้มีประสิทธิผลและยืดหยุ่นมากขึ้น

การเพิ่มประสิทธิภาพกำลังคน

การตัดสินใจของ Volkswagen ที่จะลด "พนักงานลงอีก 50,000 ตำแหน่ง" แสดงถึงปัจจัยสำคัญที่สามารถวัดผลได้สำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพกำลังคน การดำเนินการนี้เป็นการตอบสนองโดยตรงต่อความต้องการประสิทธิภาพที่สูงขึ้นและการควบคุมต้นทุนเมื่อเผชิญกับ "การแข่งขันด้านต้นทุนต่ำในจีนและภาษีนำเข้าของสหรัฐฯ" การเพิ่มประสิทธิภาพกำลังคนในบริบทนี้เกี่ยวข้องกับการปรับขนาดและชุดทักษะของฐานพนักงานให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และความต้องการในการดำเนินงานของบริษัท ด้วยการลดจำนวนพนักงาน Volkswagen มีเป้าหมายที่จะลดภาระต้นทุนแรงงานโดยรวม ซึ่งมักจะเป็นองค์ประกอบสำคัญของค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานในการผลิต

นอกเหนือจากการลดต้นทุนเพียงอย่างเดียว การเคลื่อนไหวนี้ยังบ่งบอกถึงการปรับโครงสร้างทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ มันชี้ให้เห็นถึงการประเมินระดับพนักงานปัจจุบันเทียบกับความต้องการในการผลิตในอนาคตและความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี วัตถุประสงค์คือเพื่อให้แน่ใจว่ากำลังคนที่เหลืออยู่ได้รับการจัดสรรอย่างเหมาะสม ซึ่งอาจมีการฝึกอบรมที่เพิ่มขึ้น หรือผ่านการนำเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้ที่ช่วยให้คนจำนวนน้อยลงสามารถบรรลุผลผลิตเท่าเดิมหรือมากกว่า สิ่งนี้อาจเกี่ยวข้องกับการรวมบทบาท การทำงานอัตโนมัติในบางงาน หรือการฝึกอบรมพนักงานใหม่สำหรับฟังก์ชันที่มีมูลค่าสูงขึ้น เป้าหมายคือการสร้างกำลังคนที่มีประสิทธิผลและคล่องตัวมากขึ้น ซึ่งสามารถดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพภายในขอบเขตการดำเนินงานที่คล่องตัว โดยเฉพาะอย่างยิ่งหลังจาก "ยุติการผลิตที่โรงงาน 4 แห่ง" การเพิ่มประสิทธิภาพนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการรักษาความสามารถในการแข่งขัน เนื่องจากส่งผลกระทบโดยตรงต่อต้นทุนแรงงานต่อหน่วยและประสิทธิภาพโดยรวมของการดำเนินงานของบริษัท เป็นสิ่งจำเป็นเชิงกลยุทธ์เพื่อให้แน่ใจว่าทรัพยากรมนุษย์ของ Volkswagen ถูกนำไปใช้ในลักษณะที่มีประสิทธิภาพและคุ้มค่าทางเศรษฐกิจมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เพื่อรับมือกับแรงกดดันจากตลาดภายนอก

ที่มา: ABC News Business — https://abcnews.com/Business/wireStory/volkswagen-board-approves-cutting-50000-jobs-ending-production-136185981