การขาดทุน 2.5 พันล้านดอลลาร์ของ USPS เป็นสัญญาณเตือนสำหรับทุกเครือข่ายโลจิสติกส์

ผลประกอบการปีงบประมาณ 2026 ของไปรษณีย์สหรัฐฯ (USPS) แสดงให้เห็นว่าการปรับปรุงการดำเนินงานและความยั่งยืนทางการเงินไม่ใช่สิ่งเดียวกัน USPS มีรายได้เพิ่มขึ้น 3.0% เป็น 82.9 พันล้านดอลลาร์ และลดการขาดทุนสุทธิเหลือ 2.5 พันล้านดอลลาร์ แต่ก็ยังคงเผชิญกับรูปแบบธุรกิจที่ตึงเครียดจากการลดลงของปริมาณจดหมาย ต้นทุนที่สูงขึ้น การแข่งขันด้านพัสดุที่รุนแรง และข้อจำกัดด้านกฎระเบียบเชิงโครงสร้าง

สำหรับผู้นำห่วงโซ่อุปทาน บทเรียนนี้กว้างกว่าแค่ USPS เอง: เครือข่ายโลจิสติกส์สามารถมีประสิทธิภาพมากขึ้น แต่ยังคงเปราะบางทางการเงินได้ หากอุปสงค์ การกำหนดราคา ขีดความสามารถ และโครงสร้างต้นทุนไม่พัฒนาไปพร้อมกัน

ความก้าวหน้า แต่ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลง

รายได้ของ USPS เพิ่มขึ้น 2.4 พันล้านดอลลาร์เมื่อเทียบเป็นรายปี ในขณะที่การขาดทุนสุทธิลดลงจากระดับก่อนหน้า การปรับปรุงนี้สะท้อนถึงรายได้ที่สูงขึ้น การลดค่าใช้จ่ายค่าชดเชยพนักงาน 2.4 พันล้านดอลลาร์ และการลดค่าใช้จ่ายบำนาญ 277 ล้านดอลลาร์

ฝ่ายบริหารยังรายงานความคืบหน้าในการควบคุมต้นทุน การรวมเครือข่ายการขนส่ง และการลดชั่วโมงการทำงาน สิ่งเหล่านี้เป็นผลกำไรจากการดำเนินงานที่มีความหมาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่ดำเนินงานในระดับประเทศและอยู่ภายใต้การตรวจสอบอย่างเข้มงวดจากสาธารณะ

แต่ความท้าทายพื้นฐานยังคงอยู่ ปริมาณจดหมายชั้นหนึ่ง (First-Class Mail), จดหมายการตลาด (Marketing Mail) และการจัดส่งและพัสดุ (Shipping and Packages) ล้วนลดลงตลอดทั้งปี แม้ว่า USPS จะขึ้นราคาในหลายประเภทก็ตาม ดังนั้น การเติบโตของรายได้จึงส่วนใหญ่มาจากการกำหนดราคาและการเปลี่ยนแปลงบริการที่ตรงเป้าหมาย มากกว่าการฟื้นตัวของอุปสงค์ในวงกว้าง

ตลาดพัสดุนั้นโหดร้าย

ตัวเลขที่สำคัญที่สุดในเชิงกลยุทธ์ไม่ใช่การขาดทุน 2.5 พันล้านดอลลาร์ แต่เป็นข้อเท็จจริงที่ว่ารายได้จากการจัดส่งและพัสดุเพิ่มขึ้น 5.1% เป็น 34.1 พันล้านดอลลาร์ ในขณะที่ปริมาณลดลง 5.3%

ความแตกต่างนี้แสดงให้เห็นถึงความตึงเครียดหลักในโลจิสติกส์พัสดุสมัยใหม่: รายได้สามารถเติบโตได้ผ่านการกำหนดราคา แต่การลดลงของปริมาณส่งสัญญาณถึงการสูญเสียความเกี่ยวข้องในตลาด USPS ระบุว่าผลลัพธ์นี้มาจากการเติบโตของบริการ USPS Ground Advantage ซึ่งสร้างรายได้ 19.561 พันล้านดอลลาร์ เพิ่มขึ้น 17.1% และจัดส่งพัสดุ 3.257 พันล้านชิ้น เพิ่มขึ้น 10.5%

ถึงกระนั้น องค์กรก็ยอมรับว่าลูกค้ารายใหญ่ ผู้ค้าปลีกอีคอมเมิร์ซ และคู่แข่งยังคงนำปริมาณงานกลับมาดำเนินการเอง USPS ยังเผชิญกับแรงกดดันในการจัดส่งอีคอมเมิร์ซช่วงสุดท้าย (last-mile e-commerce fulfillment) การจัดส่งวันอาทิตย์ และตลาดพัสดุแบบครบวงจร (end-to-end parcel markets) ซึ่งลูกค้าคาดหวังความเร็ว ความยืดหยุ่น การมองเห็น และบริการที่คาดการณ์ได้มากขึ้นเรื่อยๆ

การกำหนดราคาไม่สามารถทดแทนความเกี่ยวข้องได้

USPS ได้ดำเนินการขึ้นราคาแบบจำกัดเวลาสำหรับบริการจดหมายชั้นหนึ่ง (First-Class Mail), จดหมายการตลาด (Marketing Mail) และการจัดส่งและพัสดุ (Shipping and Packages) บางประเภท รวมถึงค่าธรรมเนียมพิเศษช่วงฤดูท่องเที่ยวสำหรับ Priority Mail Express, Priority Mail, USPS Ground Advantage และ Parcel Select มาตรการเหล่านี้สามารถสนับสนุนรายได้ในระยะใกล้และครอบคลุมค่าใช้จ่ายในการจัดการตามฤดูกาล

อย่างไรก็ตาม การกำหนดราคาไม่ใช่สิ่งทดแทนข้อเสนอคุณค่าที่ยั่งยืน ผู้ส่งสินค้าจะยอมรับอัตราที่สูงขึ้นก็ต่อเมื่อบริการนั้นตอบสนองความต้องการในการดำเนินงานของพวกเขา: ข้อผูกพันในการจัดส่งที่เชื่อถือได้ การมองเห็นที่ชัดเจน การรับและส่งคืนที่ยืดหยุ่น เวลาขนส่งที่แข่งขันได้ และขีดความสามารถที่เชื่อถือได้ในช่วงฤดูท่องเที่ยว

สำหรับผู้นำโลจิสติกส์ สิ่งที่ควรนำไปใช้คือการขึ้นราคาควรควบคู่ไปกับการปรับปรุงบริการที่วัดผลได้ มิฉะนั้น ลูกค้าจะตอบสนองด้วยการเปลี่ยนปริมาณงาน การเจรจาสัญญาใหม่ หรือการสร้างโมเดลการจัดส่งทางเลือก

เครือข่ายต้องสร้างรายได้ด้วยตัวเอง

สถานะทางการเงินของ USPS ยังคงไม่มั่นคง แม้ว่าการคาดการณ์ที่แก้ไขแล้วในขณะนี้จะชี้ให้เห็นว่าองค์กรสามารถดำเนินงานได้จนถึงช่วงระหว่างปี 2031 ถึง 2034 ก่อนที่เงินสดจะหมดลง แต่ผู้นำขององค์กรได้ชี้แจงอย่างชัดเจนว่าปัญหาทางการเงินระยะยาวยังไม่ได้รับการแก้ไข

องค์กรกล่าวว่าไม่มีสภาพคล่องเพียงพอที่จะปฏิบัติตามภาระผูกพันที่มีอยู่ทั้งหมด ในขณะที่ต้องชำระหนี้ที่ครบกำหนดและทำการลงทุนโครงสร้างพื้นฐานที่เลื่อนออกไป นั่นสร้างการแลกเปลี่ยนที่ยากลำบาก: การลงทุนไม่เพียงพอสามารถทำให้บริการและความสามารถในการแข่งขันอ่อนแอลง ในขณะที่การขาดทุนจากการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องจะจำกัดเงินทุนที่มีอยู่เพื่อปรับปรุงเครือข่ายให้ทันสมัย

นี่เป็นภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกที่คุ้นเคยในอุตสาหกรรมโลจิสติกส์ เครือข่ายที่ชะลอเทคโนโลยี ระบบอัตโนมัติ การอัปเกรดสิ่งอำนวยความสะดวก และการปรับปรุงกองยานพาหนะให้ทันสมัย อาจลดต้นทุนระยะสั้นได้ แต่พวกเขามักจะสูญเสียความสามารถในการแข่งขันด้านความเร็ว ความยืดหยุ่น และประสบการณ์ลูกค้าในภายหลัง

สิ่งที่ผู้นำทั่วโลกควรนำไปใช้

ผลประกอบการของ USPS ตอกย้ำหลักการที่ใช้ได้ดีนอกเหนือจากภาครัฐ: ประสิทธิภาพเพียงอย่างเดียวไม่ได้สร้างธุรกิจโลจิสติกส์ที่ยั่งยืน ผู้นำต้องบริหารจัดการสี่มิติพร้อมกัน—อุปสงค์ ต้นทุน เงินทุน และคุณค่าของลูกค้า

เครือข่ายที่ยืดหยุ่นต้องการมากกว่าการลดต้นทุน มันต้องการมุมมองที่ชัดเจนว่าผลิตภัณฑ์ เส้นทาง ลูกค้า และระดับบริการใดที่สร้างคุณค่า การกำหนดราคาที่มีวินัยที่สะท้อนถึงต้นทุนที่แท้จริงในการให้บริการ และการลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานดิจิทัลและทางกายภาพที่ช่วยให้การดำเนินการเป็นไปอย่างน่าเชื่อถือ

นอกจากนี้ยังต้องมีการวางแผนสถานการณ์อย่างตรงไปตรงมา ผู้นำควรจำลองสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อปริมาณลดลง ต้นทุนแรงงานสูงขึ้น คู่แข่งนำการขนส่งกลับมาดำเนินการเอง ต้นทุนเชื้อเพลิงและการขนส่งผันผวน หรืออุปสงค์ช่วงฤดูท่องเที่ยวเกินขีดความสามารถที่วางแผนไว้ องค์กรที่รอดพ้นจากการหยุดชะงักคือองค์กรที่สามารถปรับการกำหนดราคา ขีดความสามารถ เส้นทาง และข้อผูกพันในการบริการได้อย่างรวดเร็วโดยไม่เสียสละความไว้วางใจของลูกค้า

ความจำเป็นเชิงกลยุทธ์

USPS กำลังปรับปรุงในส่วนที่สามารถควบคุมผลลัพธ์ได้: การสร้างรายได้ ต้นทุนที่ควบคุมได้ การรวมเครือข่าย และประสิทธิภาพการบริการ แต่ผู้นำขององค์กรก็ถูกต้องที่เน้นย้ำว่าการดำเนินการเหล่านั้นเพียงอย่างเดียวไม่สามารถแก้ไขความท้าทายที่เกิดจากรูปแบบธุรกิจที่ล้าสมัยและข้อจำกัดเชิงโครงสร้างได้

สำหรับผู้บริหารห่วงโซ่อุปทานทุกคน ข้อความนั้นชัดเจน ความเป็นเลิศในการดำเนินงานเป็นสิ่งจำเป็น แต่ไม่เพียงพอ องค์กรที่จะเติบโตคือองค์กรที่จัดแนวกลยุทธ์เชิงพาณิชย์ การออกแบบเครือข่าย การลงทุนด้านเทคโนโลยี และคุณค่าของลูกค้าให้สอดคล้องกับโมเดลที่ยั่งยืนทางการเงิน

ในโลจิสติกส์ เป้าหมายไม่ใช่แค่การขนส่งปริมาณมากขึ้นหรือลดต้นทุนมากขึ้นเท่านั้น แต่เป็นการสร้างเครือข่ายที่ยังคงเกี่ยวข้อง ยืดหยุ่น และมีศักยภาพทางเศรษฐกิจเมื่อตลาด เทคโนโลยี และความคาดหวังของลูกค้าเปลี่ยนแปลงไป

ที่มา: https://www.logisticsmgmt.com/article/usps_reports_2.5_billion_fy_2026_loss_despite_revenue_growth_and_cost_cutting_efforts