USPSの25億ドルの赤字は、あらゆる物流ネットワークにとっての警鐘である。

米国郵便公社（USPS）の2026会計年度決算は、業務改善と財務の持続可能性が同じではないことを示しています。USPSは収益を3.0%増の829億ドルに伸ばし、純損失を25億ドルに削減しましたが、郵便物量の減少、コスト上昇、激しい小包競争、構造的な規制上の制約により、そのビジネスモデルは依然として圧迫されています。

サプライチェーンのリーダーにとって、この教訓はUSPS自体よりも広範です。需要、価格設定、キャパシティ、コスト構造が共に進化しなければ、ロジスティクスネットワークは効率的になっても、依然として財務的に脆弱なままである可能性があります。

進歩はあったが、変革ではない

USPSの収益は前年比で24億ドル増加し、純損失は以前の水準から縮小しました。この改善は、収益の増加、労災補償費の24億ドル削減、退職金費用の2億7,700万ドル減少を反映しています。

経営陣はまた、コスト管理、輸送ネットワークの統合、労働時間の削減における進捗を報告しました。これらは、全国規模で運営され、厳しい世間の監視下にある組織にとって、意義のある業務上の成果です。

しかし、根本的な課題は残っています。USPSがいくつかのカテゴリーで料金を値上げしたにもかかわらず、ファーストクラスメール、マーケティングメール、配送・小包の取扱量は年間を通じてすべて減少しました。したがって、収益の伸びは、広範な需要回復ではなく、主に価格設定と対象を絞ったサービス変更によるものでした。

小包市場は容赦ない

最も戦略的に重要な数字は、25億ドルの損失ではありません。それは、配送・小包の収益が5.1%増の341億ドルに達した一方で、取扱量が5.3%減少したという事実です。

この乖離は、現代の小包ロジスティクスにおける中心的な緊張関係を示しています。収益は価格設定によって増加する可能性がありますが、取扱量の減少は市場での関連性の喪失を示唆しています。USPSはこの結果を、USPS Ground Advantageの成長によるものとしました。同サービスは195億6,100万ドルの収益を上げ（17.1%増）、32億5,700万個の荷物を配達しました（10.5%増）。

それでも、同組織は、主要顧客、eコマース小売業者、競合他社が引き続き取扱量を自社で処理していることを認めました。USPSはまた、顧客がスピード、柔軟性、可視性、予測可能なサービスをますます期待するラストマイルのeコマースフルフィルメント、日曜配達、エンドツーエンドの小包市場においてもプレッシャーに直面しています。

価格設定は関連性に取って代わることはできない

USPSは、特定のファーストクラスメール、マーケティングメール、配送・小包サービスに対して期間限定の料金値上げを実施しました。これには、Priority Mail Express、Priority Mail、USPS Ground Advantage、Parcel Selectに対するピークシーズン追加料金が含まれます。これらの措置は、短期的な収益を支え、季節的な取扱コストをカバーすることができます。

しかし、価格設定は持続可能な価値提案の代替にはなりません。荷主は、サービスが信頼できる配達確約、高い可視性、柔軟な集荷と返品、競争力のある輸送時間、信頼できるピークシーズンキャパシティといった彼らの業務ニーズを満たす場合にのみ、より高い料金を受け入れます。

ロジスティクスのリーダーにとっての教訓は、料金値上げは測定可能なサービス改善と組み合わせるべきだということです。さもなければ、顧客は取扱量を他社に切り替えたり、契約を再交渉したり、代替のフルフィルメントモデルを構築したりして対応します。

ネットワークは自らの価値を証明しなければならない

USPSの財務状況は依然として不安定です。改訂された予測では、現金が枯渇するまでに2031年から2034年の間に事業を継続できると示唆されていますが、そのリーダーシップは、長期的な財務問題が未解決のままであることを明確にしています。

同組織は、満期を迎える債務の返済や繰延べインフラ投資を行いながら、既存のすべての義務を果たすのに十分な流動性がないと述べています。これは困難なトレードオフを生み出します。投資不足はサービスと競争力を弱める可能性があり、継続的な営業損失はネットワークの近代化に利用できる資本を制限します。

これはロジスティクス全体でよくあるジレンマです。テクノロジー、自動化、施設のアップグレード、フリートの近代化を遅らせるネットワークは、短期的なコストを削減するかもしれませんが、後になってスピード、レジリエンス、顧客体験で競争する能力を失うことがよくあります。

グローバルリーダーが学ぶべきこと

USPSの決算は、公共部門をはるかに超えて適用される原則を裏付けています。効率性だけでは持続可能なロジスティクスビジネスは生まれません。リーダーは、需要、コスト、資本、顧客価値という4つの側面を同時に管理する必要があります。

レジリエントなネットワークには、コスト削減以上のものが必要です。どの製品、輸送経路、顧客、サービスレベルが価値を生み出すかを明確に把握すること、真のサービス提供コストを反映した規律ある価格設定、そして信頼性の高い実行を可能にするデジタルおよび物理インフラへの投資が必要です。

また、誠実なシナリオプランニングも必要です。リーダーは、取扱量が減少した場合、人件費が上昇した場合、競合他社が貨物を自社で処理した場合、燃料費や輸送費が変動した場合、またはピークシーズンの需要が計画されたキャパシティを超過した場合に何が起こるかをモデル化すべきです。混乱を乗り越える組織は、顧客の信頼を犠牲にすることなく、価格設定、キャパシティ、ルーティング、サービス確約を迅速に調整できる組織です。

戦略的要請

USPSは、収益創出、管理可能なコスト、ネットワーク統合、サービスパフォーマンスなど、結果をコントロールできる領域で改善を進めています。しかし、そのリーダーシップが、これらの行動だけでは時代遅れのビジネスモデルと構造的な制約によって生じる課題を解決できないと強調するのは正しいことです。

すべてのサプライチェーン幹部にとって、メッセージは明確です。業務の卓越性は必要ですが、それだけでは十分ではありません。成功する組織は、商業戦略、ネットワーク設計、技術投資、顧客価値を財務的に持続可能なモデルに合わせる組織です。

ロジスティクスにおいて、目標は単に取扱量を増やすことやコストを削減することではありません。市場、テクノロジー、顧客の期待が変化する中で、関連性を保ち、レジリエントで、経済的に実行可能なネットワークを構築することです。

出典： https://www.logisticsmgmt.com/article/usps_reports_2.5_billion_fy_2026_loss_despite_revenue_growth_and_cost_cutting_efforts